Qu’est-ce qu’un manager de terrain ?

Le travail de terrain implique de travailler en dehors du siège de l’entreprise, dans des magasins, des usines, des hôpitaux et des entrepôts, par exemple. Dans ce type de configuration, les managers de terrain constituent près de 60 % des effectifs de management totaux de l’entreprise et gèrent environ 80 % du personnel.

Dans leurs rangs, on retrouve des superviseurs, des chefs de section, des directeurs de magasin, des chefs de chantier, des responsables administratifs et de secteur ; pour nombre d’entre eux, il s’agit de leur premier poste en management. Ils jouent un rôle essentiel, car ils permettent d’harmoniser la livraison de biens et services, de superviser tous les aspects liés aux activités et à la productivité et de surveiller de près les opérations du quotidien. Selon Linda A. Hill, professeure à la Harvard Business School¹, ce personnel est « le rouage indispensable au maintien de la qualité, des services, de l’innovation et des performances financières ».

Même s’il a aussi permis de mettre en évidence leur importance, le COVID-19 a toutefois porté un sérieux coup à ces personnels de terrain, tant au niveau professionnel que de la société en général. Les employés sur le terrain, qui ont continué de travailler (souvent au contact du public) pendant la pandémie, ont perdu la sécurité de leur emploi. Ils ont également été plus exposés que les travailleurs des autres secteurs à des problèmes de santé mentale et physique, ainsi qu’à des risques plus importants de perte de revenus. Les chiffres ont également montré qu’ils étaient plus susceptibles que les autres travailleurs de contracter le virus.

Dans ce contexte, les managers de terrain ont dû prendre les devants et accepter leur rôle de leaders. Et ce rôle ne se limite pas seulement à la gestion de leurs équipes : ils doivent également inspirer, accompagner, influencer et encourager la croissance, alors même que l’onde de choc de la pandémie se fait toujours sentir.

Pourquoi le management de terrain est-il si précieux ?

Si la productivité peut être au cœur des préoccupations d’une entreprise, les responsabilités des managers de terrain vont bien au-delà de la simple considération fonctionnelle : ils assurent la coordination entre le personnel de terrain et le reste de l’organisation. Garants de la vision de l’entreprise, ils doivent réussir à la transmettre de manière cohérente aux équipes sur le terrain, sans quoi ces dernières risqueraient de se sentir déconnectées du siège (géographiquement et émotionnellement).

Ils doivent également être capables de prendre du recul sur les tâches quotidiennes et d’identifier le moment où les processus doivent être repensés ; ils doivent ensuite guider leurs équipes lors de la mise en œuvre de ces changements. La volonté d’agir peut aussi venir de l’extérieur, par des initiatives à l’échelle de l’entreprise (le lancement de produits ou l’introduction de nouvelles technologies, par exemple). Les managers de terrain doivent s’assurer que leurs subordonnés directs disposent des compétences nécessaires pour travailler en toute sécurité et de manière efficace. Cela signifie établir un programme de formation et de développement, et ce, dès le premier jour avec le processus d’intégration.

En plus de leurs responsabilités en interne, ils doivent aussi accomplir des tâches externes. Les managers de terrain sont à la jonction entre l’entreprise et le monde extérieur. Ils sont souvent en contact direct avec la clientèle, les fournisseurs, les partenaires et les prospects. Cette situation les place en ambassadeurs de la marque, et le service qu’ils fournissent influence considérablement l’image de votre organisation auprès du public.

Dans le contexte actuel, les managers de terrain sont appelés à jouer le rôle d’influenceurs, de stratèges et de mentors, ainsi qu’à résoudre des problèmes de façon créative et à resserrer les liens entre les personnes.

Cinq défis rencontrés par les managers de terrain

1. Une formation en management insuffisante

Selon la Harvard Business Review, seuls 12 % des managers chevronnés ont l’impression que l’entreprise investit suffisamment de temps, d’argent et de ressources dans la préparation de ses managers de terrain. Alors que les compétences techniques seules constituent généralement la base pour l’octroi de bien des promotions, d’autres qualités peuvent pécher, notamment la gestion des personnes, l’influence sur ces dernières ou la négociation avec elles. Cela rend la formation professionnelle et continue indispensable pour accompagner ces jeunes managers dans leurs nouveaux postes.

D’après CoreAxis, une agence proposant des solutions de formation², lorsqu’une formation est effectivement délivrée, « elle tend à être ponctuelle, sporadique ou trop courte » ; sa valeur est donc limitée.

La Harvard Business Review recommande de s’écarter des schémas traditionnels de formation professionnelle en classe qu’elle décrit comme « théoriques et abstraits ». À la place, elle suggère un modèle d’excellence basé sur une formation et un mentorat dispensés par une équipe constituée des meilleurs managers de l’entreprise. Le personnel de terrain doit lui aussi pouvoir accéder à la formation : vous devez donc lui proposer des formations réalisables sur smartphone.

2. Des équipes démotivées

Selon Fortune, 70 % des membres du personnel de terrain ont déjà été confrontés à un burnout ou ont failli l’être, une situation qui a été exacerbée par les confinements successifs liés au COVID-19. En cause notamment, le phénomène de « grande démission ». En mars 2022, il y avait 11 millions de postes non pourvus aux États-Unis, dont beaucoup avaient été libérés par du personnel de terrain à la faveur d’un poste mieux payé ou d’un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Les personnes qui restent en attendent plus de leurs managers, notamment en matière d’accompagnement. Pendant ce temps, 84 % des managers de terrain se reprochent le taux élevé de burnouts chez le personnel, alors que la pression des résultats les pousse à enchaîner les heures supplémentaires.

3. Un mal de reconnaissance

Les managers de terrain sont souvent très pointus sur la gestion pratique de l’entreprise ainsi que sur le comportement et les préférences des clients. Nombre d’entre eux se sentent toutefois déconnectés du niveau exécutif de leur entreprise. Moins de la moitié d’entre eux (43 %) affirment être consultés régulièrement au sujet des décisions commerciales qui ont un impact sur leur clientèle, alors qu’eux-mêmes et leurs équipes sont les premiers concernés. De plus, seulement 20 % des managers de terrain déclarent être régulièrement reconnus et mis en valeur. Le tout cumulé entraîne, sans surprise, un désengagement et une perte de motivation, ce qui tend à retomber sur leurs subalternes directs.

Découvrez comment pallier à ce problème dans notre article intitulé Pourquoi le fait de connecter les responsables de terrain est bon pour les entreprises.

4. La gestion de la diversité

La répartition géographique du personnel de terrain peut être variée. Ce personnel peut également être constitué de personnes de tous les âges, à différents stades de leur carrière. Les managers sont donc confrontés à des expériences, des attitudes et des perspectives diverses qu’ils doivent canaliser pour que tout le monde avance dans le même sens.

Comme ils supervisent un grand nombre de travailleurs, les managers de terrain doivent être en mesure de comprendre et d’encourager la diversité sous toutes ses formes, y compris sur le plan des aptitudes physiques, de la langue, de l’alphabétisation et des compétences cognitives. Il leur faut également garder à l’esprit que la main-d’œuvre est susceptible d’être caractérisée par des différences ethniques, religieuses, culturelles, de genre et d’identité sexuelle. S’il faut réussir à atteindre l’inclusivité et l’équité, il sera possible d’améliorer aussi l’implication des employés grâce à des managers qui savent écouter les besoins de leurs équipes et leur permettre de s’épanouir.

5. Une technologie en évolution permanente

La pandémie a fait accélérer le rythme d’utilisation des technologies, dont l’automatisation fait partie. Si l’IA n’a pas vocation à remplacer les managers de terrain par des robots, elle modifie toutefois le rôle de ceux qui utilisent des machines ou effectuent des tâches manuelles répétitives ou à forte intensité de main-d’œuvre.

Le manager de terrain doit avant tout réussir à piloter, puis rassurer ses équipes à la suite d’un changement technologique et d’une période d’incertitude. Pour que la nouvelle technologie puisse être parfaitement intégrée, cela requiert une formation des deux côtés : en établissant les processus organisationnels nécessaires pour la soutenir et en encourageant les « compétences humaines » pour la résolution créative de problèmes ainsi que l’intelligence émotionnelle. C’est aussi un moment idéal pour encourager le personnel de terrain à s’investir dans son propre développement.

Cinq compétences clés pour les managers de terrain

Les managers ont besoin de compétences clés pour tirer le meilleur parti de leurs responsabilités de terrain et de la mine d’or que celles-ci peuvent représenter.

1. Communication

Le dialogue est la pierre angulaire d’un management réussi et un élément clé pour instaurer la confiance. En bref, il faut être capable de s’exprimer clairement, de manière concise et honnête, mais également de savoir écouter attentivement, d’inciter le personnel à faire des commentaires et donner des réponses réfléchies au lieu de réagir dans l’urgence.

Une communication réussie nécessite aussi une bonne compréhension. Les managers de terrain doivent donc savoir exactement comment leurs équipes s’inscrivent dans la stratégie globale de l’entreprise, tout en gardant les besoins et les avis de leur personnel au cœur du processus.

Lorsque l’on a affaire à un personnel de terrain, les compétences dans le domaine des technologies font également partie du « package » de communication. Les managers de terrain doivent être en mesure de joindre des personnes situées dans des lieux différents ou en déplacement. Ainsi, les outils de collaboration en ligne, la visioconférence, les plateformes de messagerie et les applications sur mobile prennent une valeur inestimable, car ils permettent de rassembler tout le monde.

2. Influence

Tiraillés entre les demandes de leurs responsables et celles de leurs subordonnés, les managers de terrain ont été qualifiés de « tampon entre la direction et le personnel de terrain ». La persuasion est donc une compétence essentielle. Les managers doivent être en mesure de motiver leurs troupes et d’avoir un impact positif sur les décisions des autres en présentant clairement leur point de vue, à l’aide d’arguments convaincants. Ils ont besoin d’avoir des qualités de négociateurs et de trouver des solutions idéales pour tout le monde, dès que possible.

3. Un état d’esprit de croissance

De l’utilisation de nouvelles technologies à la réussite d’une meilleure inclusivité, tout manager de terrain qui souhaite rester flexible, réactif et résilient doit impérativement avoir soif d’apprendre. Les managers savent qu’ils sont les garants du mieux, alors pour eux, il est plus facile de regarder l’échec de manière objective, non en tant que contretemps, mais en tant que passerelle vers la réussite. Le fait de connaître ses limites et de savoir les dépasser contribue en partie au développement d’un état d’esprit de croissance.

4. L’intelligence émotionnelle (EQ)

En raison des taux élevés de burnouts relevés chez le personnel de terrain, les managers de terrain doivent être capables d’identifier et de comprendre leurs propres sentiments et émotions ainsi que ceux des autres. Cette compétence recoupe la conscience de soi, le contrôle (sain) de soi, la détermination, l’empathie et la capacité à établir des relations sur la base de la confiance et du respect mutuels.

5. Créativité

Réussir à s’affranchir des normes n’est pas une compétence inhérente aux secteurs créatifs. De la résolution de problèmes à l’établissement de stratégies, la créativité libère de l’espace pour l’innovation et la mise au point de solutions plus efficaces. Elle permet aussi aux managers de terrain de voir le monde à travers les yeux des autres.

Pour réveiller son esprit créatif et parvenir à voir plus loin et plus clair, il est possible de faire des exercices, de tenir un journal d’entreprise, d’instaurer des temps d’inactivité et de déconnexion.

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